員工不是管出來的，是理出來的。

　　回想起半年前每個月的 15 號，馬蓮說猶如一場噩夢，因為每到這一天，她總會收到同樣的消息：離職、離職、離職。

　　因為跟深圳總部隔著很遠，Lady7 武漢店無論在人員管理、培訓還是制度落地方面都有存在斷層，尤其從 2017 年 3 月份開始，15 天工資不要走人的、25 天工資不要走人的，后廚集體離職的，幾乎在人員方面遇到最棘手的問題，這家店幾乎全遇到了，并且是接連發(fā)生。每天都在留人、找人、補人，生意還怎么做?公司還怎么發(fā)展?這讓總部很焦躁。

　　2017 年 6 月份，馬蓮被總部派去了武漢店，走時領導給她甩下一句話：如果這家店改不好，你也別回來了。帶著幾個深圳的小伙伴，一個 90 后的店長，就這樣開始了自己的“救火支援”。

　　可真實情況比她想象的還要嚴重一百倍。武漢店的小伙伴跟深圳完全不同，見人冷著臉，不愿開口說話，每個人都散發(fā)著拒人于千里之外的氣息，作為一個“外人”，她感覺連融入都很難，更別提什么改變了——他們并不想聽令于這名陌生的 90 后。

　　不過也就是這股 90 后的“不服氣”讓她撐了下來。不服氣被孤立，不服氣特立獨行，不服氣無能為力。越是困難，她越想試試，自己究竟能為這家店帶來多大改變。也正是這時，她記起深圳之前領導的另外一句話——“先人后事”。無論要做什么，從人開始。

　　在對小伙伴平日的觀察中，馬蓮還真發(fā)現(xiàn)了蛛絲馬跡。員工經(jīng)常性下夜班后不睡覺，第二天打不起精神，這讓她覺得不對勁。

　　勺子課堂的陳坤龍老師說，員工離職的原因無非有三點：排班不合理、福利待遇不夠好、與上級關系不融洽。這不僅完全印證了Lady7武漢店的現(xiàn)狀，也讓馬蓮把員工離職的來龍去脈想的更透，排班不合理不僅會影響員工的工作狀態(tài)，還會直接影響跟上下級的關系，真是一顆老鼠屎壞了一鍋湯。

　　在Lady7其他門店，正餐早午晚班次分配應該是，1：1：2 ，雖然晚上 9 點之后客人不多，但收拾東西、準備第二天要用的東西卻也很費人力，但武漢店卻只給晚班安排的最少。僅僅因為人員分配不合理這一個問題，連續(xù)性加班、工作任務量大的問題就很影響情緒了，更讓員工接受不了的是，自己好不容易把活干完了，最后的辛苦卻沒被統(tǒng)計上，店長不僅會完全忽略掉自己的勞動成果，排班表的安排也只有他一個人說了算，“存在感”?不存在的。

　　再回過頭看，員工下夜班后為啥總熬夜?因為他們對第二天的工作沒信心，既然得不到肯定，干脆就不付出。勺子課堂陳坤龍老師在《超級店長提升營——教練與輔導課》中提到：要管事理人，但武漢店犯得最大的毛病就是搞反了。人都還沒有理順，就忙著安排員工做一大堆不愿意做的事，員工的反抗心態(tài)就會出現(xiàn)。

　　“管事理人、先人后事”，其實這兩個觀點無非都在傳遞同一個信息，把員工當人看。如果能把這個當成先決條件，那么安在任何事情上，都能充滿人情味兒，比如那張非常流程化的排班表。

　　讓員工愿意在店里留下來，她做了這樣幾件事：

　　改善工作流程和制度

　　1、均勻分配上班時間，保證合理工時。

　　2、所有排班表必須經(jīng)審核后貼出，保證靈活性和員工話語權。

　　3、員工排班表必須登記，專門設定排班崗位，提前一個月統(tǒng)計好下個月的排班、休息情況，并對上個月的排班做好統(tǒng)計。保證員工勞動成果得到尊重，也保證休息日。

　　4、把預估營業(yè)額、預估工時寫進排班表里。保證員工每天清晰自己的目標，也保證店長對目標任務的一目了然。

　　新制定的排班表已經(jīng)把營業(yè)額寫在里面

　　很多時候，公平并不絕對存在，但如果你愿意為員工制造一點點公平，他們便愿意為你回饋更多。

　　可只有公平就能留住員工嗎?它或許只能解決不反感的問題，還達不到所謂的“士氣”。或許提高士氣，還需要精確到每個人。對這塊，馬蓮做了個特別有趣的人物設定，團隊里面的成員性格跟《西游記》里面的師徒四人不是很像嗎?有人能力好，有人態(tài)度好，有人人緣好。如果能針對不同性格的人去分配和安排崗位，是不是能讓他們的目標感更強?于是在人員安排上，她又進了一步。

　　讓不同性格、不同能力的人分工合作

　　1、不合適既定崗位的員工進行調(diào)崗;

　　2、對不同崗位進行更細致的工作劃分;

　　職責更明確

　　3、做好人員搭配。比如新老員工搭配、男女搭配、老少搭配等。

　　4、建立小組pk制。

　　把合適的人放到合適的崗位上，既是讓每個人清晰自己的目標，在足夠專業(yè)的前提下發(fā)揮到更優(yōu)。同時，也是減輕店長負擔，店長可以從全權負責的角色轉變?yōu)閰f(xié)作者，可以做更有價值的事情，保證門店的高效運作。

　　有了合理的排班、合適的崗位，讓員工能夠踏實干活就只剩下最重要的一點：永遠讓他有學不完的東西，即更專業(yè)的職業(yè)技能、更豐富的知識、更積極的處事方式，這樣員工才會不被小恩小惠迷惑，才會對企業(yè)保持“踮踮腳”的仰望。而想要實現(xiàn)這點，唯有比員工永遠更快一步。但之前，Lady7武漢店的員工卻對馬蓮說：“從沒培訓過”。

　　讓他學到更多

　　在員工發(fā)展方面，馬蓮主要做了兩件事：

　　固定的培 訓 與 訓練 。像深圳店一樣，這家店也開始了每個月固定兩次的培訓，必要時還會現(xiàn)場實操。總部還特意安排了神秘顧客不定期暗訪，以檢測門店的出品標準和服務標準。

　　充分授 權 。讓員得到更多的鍛煉機會和學習機會，比如放手讓一線員工自己處理客訴，讓他們每天在群內(nèi)發(fā)放福利。把這些以前主管攥在手里的事情傳遞下去，但要從“授權不授責”開始。

　　為了保證培訓的落地效果，馬蓮從這家店選了一個更能勝任工作的新店長，以此讓標準化延續(xù)。我問馬蓮，現(xiàn)在每個月還會“做噩夢”嗎?她笑笑說不會了，從7月份到現(xiàn)在接近半年的時間，店里人員數(shù)幾乎無變動，整個店的氣場也活躍多了。關鍵是，營業(yè)額也隨著員工狀態(tài)的調(diào)整而不斷往上漲，她可以安心向總部交差了。

　　美國心理學家艾伯特·赫拉別恩說：信息交流的效果= 7%的語言+ 38%的語調(diào)語速+ 55%的表情和動作。有時候，一件事情的成敗與否，或許跟內(nèi)容本身關系也沒那么大，尤其對人，它的學問，還在于溝通里面的“溝”字上。