外賣已經(jīng)成為餐飲第三極，對于很多重量級餐企來說，外賣不是堂食補充，而是成本重構(gòu)。盡管如此，一些中、小型傳統(tǒng)企業(yè)還是不敢冒然涉足外賣，到底外賣的機會點在哪?又該如何做好外賣呢?

　　外賣處在紅利期，等待企業(yè)進(jìn)發(fā)

　　臨近中午，辦公樓里工位上的人開始蠢蠢欲動。以前聽到最多的是“今天中午去哪兒吃?”，而現(xiàn)在則是每個人都在瘋狂的操作手機，不斷地傳來“你訂什么了?”“xx家的飯今天特價”……

　　在今天，外賣已經(jīng)成為常規(guī)的就餐場景。不論是上班族也好，還是周末在家休息也罷，足不出戶就能享受美味的生活形態(tài)已經(jīng)形成。

　　據(jù)公開數(shù)據(jù)表示：2016年，外賣用戶為2.02億。今年10月，更是飆升到5.07億。同時，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2017年外賣市場規(guī)模將達(dá)到2046億元。

　　然而，這兩千億的外賣市場，卻在將近4萬億餐飲市場收入中占比不足5%。

　　正因如此，金百萬營銷副總經(jīng)理裴成輝認(rèn)為，目前外賣市場還是處于一個紅利期，這個紅利期，至少還可以存在三到五年。

　　除了市場規(guī)模的原因，還有什么是值得企業(yè)進(jìn)駐外賣領(lǐng)域呢?

　　外賣平臺數(shù)據(jù)顯示：2012年外賣平臺的客單價為11.7元，而現(xiàn)在的美團的客單價為40元，百度外賣的客單價以提升至67元。由此看來，外賣已經(jīng)進(jìn)入了存量與增量的高速雙增長時期。

　　注：DAU(日活躍用戶數(shù)量)

　　裴成輝說：“外賣正在深刻改變著消費者的習(xí)慣，不受時間限制，不受空間限制。一天有四個高峰期，中餐，下午茶、晚餐、夜宵。外賣正在成為‘在家’與‘到店’的第三個場景。”

　　與此同時，單店單月外賣超過2萬單的義泰昌柳正天也發(fā)現(xiàn)：一方面，隨著消費升級，技術(shù)快速的發(fā)展，餐飲020也日漸成為趨勢;另一方面，外賣是在堂食的基礎(chǔ)上更為高頻，且又是當(dāng)下剛需產(chǎn)物。

　　綜上所述，隨著消費者從腳尖到齒間的轉(zhuǎn)變，餐廳也應(yīng)該先發(fā)制人，快速搶占外賣紅利。但是，很多老板也會擔(dān)心，盲目的涉足不了解的領(lǐng)域，又該如何做到盈利?

　　餐企做外賣，真的靠譜嗎?

　　京味齋：外賣降低“大”壓力

　　作為傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)京味齋，18家門店面積都是過千平米，與現(xiàn)在市場上多數(shù)“小而精”的門店背道而馳。

　　對于京味齋這樣的傳統(tǒng)型企業(yè)來講，一天只有兩個時間段在創(chuàng)造價值(中午、晚上)，這就造成餐廳因為使用效率差所以房租和人工成本頗高的現(xiàn)象。

　　而外賣的出現(xiàn)則可以幫助餐企突破時間和空間的限制。外賣忙的時間是上午10點到12點，這個時間段恰巧是餐廳的空閑時間，并且，如果加上外賣模式，只是會提早營業(yè)，房租和人工都是固定的，并不會加重負(fù)擔(dān)。

　　金百萬：外賣坪效高出堂食幾十倍

　　金百萬望京店是一家擁有 2100平米的傳統(tǒng)店面，每月的月收入可以達(dá)到200萬。金百萬就曾在這個店里做過一個外賣測試。

　　他們劃分出20平米專門做外賣，經(jīng)過實際測算，單月外賣營業(yè)額是60余萬元，這兩者從坪效上就相差幾十倍，至于哪一個更賺錢則不言而喻，除此之外，金百萬還做了細(xì)致的傳統(tǒng)模式與外賣模式的成本對比，由此開始深入外賣模式。

　　金百萬董事長鄧超說：“我做堂食二十年，收益才到7個億;而外賣僅做了兩年就到了7個億。”

　　呷哺呷哺：外賣增強品牌號召力

　　相較于上文兩家以家常菜為主的傳統(tǒng)企業(yè)，呷哺所經(jīng)營的火鍋品類在外賣配送中難度會更高。但為了將呷哺門店的服務(wù)延伸到眾多場景中，擴大品牌張力，還是順勢而為的進(jìn)入外賣圈中。

　　因為火鍋的食材多為生鮮，因此對于溫度要求較高。為此，呷哺專門在外送箱內(nèi)配有冷鏈處理：最底層鋪設(shè)科技冰，并且食材依次按肉類、蔬菜、主食的順序從下往上碼放，即使6、7月份的天氣測試，仍能保證產(chǎn)品狀態(tài)。而配送環(huán)節(jié)則選了，服務(wù)于麥當(dāng)勞等大型企業(yè)的第三方配送公司，為其提供專屬配送團隊。

　　呷哺選擇做外賣也是一次通過運作一種新的模式，進(jìn)行消費的二次升級或轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)增強品牌號召力和認(rèn)知度。

　　綜上所述，雖然三家企業(yè)所選的品類不盡相同，經(jīng)營模式也不同，但不約而同的選擇進(jìn)駐外賣，外賣也給他們帶來了豐厚的回報。

　　業(yè)內(nèi)相關(guān)人士表示：對于傳統(tǒng)堂食來講，無論營業(yè)時間還是客容量，都是有短板和“天花板”的，而外賣則沒有。至于老板所擔(dān)心的“利潤”，樂凱撒創(chuàng)始人陳寧則表達(dá)了這樣一個觀點：

　　“外賣的生意模型實際上是動態(tài)調(diào)整的模型。他的外賣邏輯是，店鋪開得多，品牌力變強，外賣訂單就變多，顧客的消費頻次也就發(fā)生了變化。幾個指標(biāo)是動態(tài)的，達(dá)到一個平衡點后，收益率就會越來越高。”

　　未來餐企外賣該如何做?

　　在鄧超看來，“外賣的本質(zhì)是零售，零售要賺錢，核心就是要大力提升周轉(zhuǎn)率!”

　　而要想做好周轉(zhuǎn)率的轉(zhuǎn)換，則要考慮以下幾點：

　　首先，餐企要懂得協(xié)調(diào)“外賣平臺”、“商家”和“配送”三個環(huán)節(jié)的配合問題。

　　其次，要考慮好產(chǎn)品的成本。以“包裝”為例，外賣產(chǎn)品的利率本身已經(jīng)很低，一單的利潤也就幾元錢，如果再過度包裝，很容易得不償失。

　　舉個例子，京味齋曾經(jīng)專門打造了12款外賣包裝盒，看似在浪費，實則可以把每一種菜品做到量化，不至于裝盒浪費。

　　然后，外賣不同與堂食經(jīng)營，需要新的培訓(xùn)體系。比如，安妮意式餐廳就培訓(xùn)每一個配送員“修車技能”，盡可能的降低配送風(fēng)險。

　　最后，金百萬也提供了一個發(fā)展策略：消費者的習(xí)慣逐漸發(fā)生改變，外賣的滲透率越來越高，家庭消費逐漸成為外賣消費的主流趨勢，因此以社區(qū)為目標(biāo)的布局，將是餐飲品牌的一個重要方向。