2016-2017，10 家海外大牌集體異動，變化的內容也很集中：門店。

　　有上升，有下墜，有亡羊補牢，有完美逆轉。

　　Chipotle 的自救政策，別看廣告看療效

　　經歷食品安全問題重挫之后，快休閑世界一哥 Chipotle，幾乎是這個門類定義的奠定者，也要重頭開始打基礎了，而在這一波的重生計劃中，門店改革——從菜單，到經營，到流程——是最核心的。

　　總有一天你會為不扎實的門店運營基本功買單

　　1. 更改廚房流程，蛋白質類準備工序挪到了蔬果;牛油果、檸檬類水果和洋蔥這些看上去有堅實外皮的，使用前都得焯水，再冷卻;生菜、牛排等“高危”食材轉由中央廚房統(tǒng)一處理(牛排甚至要先煮熟)，再運送到各個分店進行進一步調味處理。

　　2. 加強產品溯源。食品都被加上了條形碼，方便公司隨時追溯、排查潛在隱患。這要求種植者、物流、中央廚房和分店廚房等各個部門的復雜配合和反復確認，其人工成本和管理成本的暴漲可想而知。

　　3. 嚴格內部監(jiān)管。公司內部的監(jiān)管頻率已經提升到了每周一次——在 Chipotle 的食品安全問題爆發(fā)的城市，比如洛杉磯、紐約等，公司內部審查甚至是政府要求。每一個季度，Chipotle 還額外請來第三方審計。

　　4. 新菜更新形象。Chipotle 的簡潔明了的菜單一直都是它的優(yōu)良傳統(tǒng)和之前巨大成功的主要原因之一。但是現(xiàn)在，顧客已經對它有點厭倦了，在食品安全危機的當口，這個本來不算是大錯的問題也顯得格外刺眼。于是他們把寶押在西班牙風味香腸 chorizo 上面，去年秋天普及到所有分店，希望可以激發(fā)人們的好奇。

　　5. 優(yōu)惠刺激消費。從 2016 年 1 月份開始，分店們開始派發(fā)上千萬張免費兌換主食的優(yōu)惠券;而在 2 月初，Chipotle 所有的分店曾經因為要開食品安全大會而關閉幾個小時，在這期間撲空了的顧客，品牌都承諾會發(fā)給他們優(yōu)惠券，換取免費的墨西哥卷，換取申請高達 530 萬，最多的時候一分鐘能涌入 5 萬多份。

　　達美樂新款黑科技——機器人披薩送到家

　　著名商業(yè)媒體《快公司》每年都會給出一個公司創(chuàng)新排行榜，并按照行業(yè)有分支榜單。達美樂，這個賣披薩的，在 2015 年排第二、2016 年排第三。連他們自己的市場總監(jiān)都說，達美樂其實是一個科技公司，只是正好在賣披薩。

　　他們以一種近乎無厘頭的姿態(tài)，不間斷地制造令人倒吸一口涼氣的新體驗、新工具，只要你愿意，披薩可以以前所未有的規(guī)模滲透到你生活中。而做到這一切的核心手段，是對于科技近乎吸毒一般的依賴。這個披薩集團的總部里，規(guī)模最大的部門竟然是 IT 部……

　　一個對提升門店效率瘋狂癡迷的品牌

　　早在 2012 年，他們的英國分公司就開始嘗試無人機送餐;2015 年 10 月，達美樂推出披薩車 DXP，它的原型是雪佛蘭 Spark，但就是這樣一個看上去迷你的兩廂車，硬是被改造成了能同時焗烤八十塊披薩的 140° 恒溫烤箱。

　　而在 2016 年 3 月，達美樂干脆連司機都不要了，公布了他們第一代自動披薩送餐車。這個送餐車叫做 DRU， 它的工作內容就是通過 GPS 定位和機身的探測器，安然無恙地以最快每小時 20 公里左右的速度前往顧客的位置。它本身自帶保溫的功能，但同時又能讓飲料維持低溫。顧客在看到它之后，通過輸入訂餐時發(fā)來的密碼，打開 DRU 完成取餐。達美樂信誓旦旦地說，希望 DRU 以后成為公司大家庭的一員。當然，這家伙距離上路還有一段距離，現(xiàn)在它需要通過一系列政府的規(guī)章政策。

　　賽百味一瀉千里的關店潮能止得住嗎?

　　今年五月，賽百味宣布，2015 年是它們連續(xù)第二年錄得大型虧損了。這家以店多為豪的快餐巨頭，2015 年在美國本土開了 911 家店，但關了 877 家，可以稱得上是幾乎顆粒無收。

　　吃了十幾年“健康美食”老本的賽百味，似乎覺得它們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了，如果說經濟危機時 5 美元的賽百味是大家的救星，那么危機過去之后，人們就想用更厚的荷包換來更花樣百出的體驗：新鮮多變的食材、精心設計的包裝和店面、豐富的線上互動。

　　當其他快餐巨頭都玩命地試驗油炸甘藍、黑豆?jié)h堡、走地雞蛋、有機碳酸飲料等各種新產品的時候，賽百味就像一只冷漠的土鱉。

　　開店成癮，可算是賽百味的核心價值觀，但現(xiàn)在也成為它遲緩轉身背后真正的潛藏危機。賽百味對于加盟有著巨大的依賴性，它的門店曾經瘟疫式地出現(xiàn)在加油站、動物園、各類學校、部隊軍營，能夠這樣迅速大規(guī)模的擴張，說明加盟的門檻并不高。和其他的快餐巨頭相比，賽百味的加盟費用只需要 1-1.5 萬美元，當市場表現(xiàn)不佳時，總部還是可以通過繼續(xù)開店，以及收取加盟費來保持收入。

　　門店不賺錢，加盟商終將離去

　　但當市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉移到了加盟商的頭上。所以根據美國媒體的預測，有意向出讓的店面數很可能要翻番了，而出讓的價格已經接近半價，甚至還有個別的股價已經和一輛車差不多廉價。

　　Panera Bread 被收購，全力構建外賣領域

　　創(chuàng)建剛好 30 年的 Panera Bread，在今年 4 月確認了盧森堡 JAB 資本的超 75 億美元收購。這個主打自家烘焙產品，以及沙拉、三明治、湯類的簡餐。目前它在美國和加拿大擁有 2000 多家分店，自營店和加盟店各占一半左右，每年銷售額達到 50 億美元。

　　加入新家庭的 Panera Bread，馬上要展開下一步的巨大計劃，今年底之前他們將要增員上萬名，組建自己的配送團隊，開始大量送外賣了。

　　其實 Panera Bread 早在 2015 年初就開始送外賣了，每周外賣都能為門店銷售貢獻 5000 美元左右(大約 10%)的收入。在今年年末，他們希望將外賣收入提升到總額的 40%。

　　這個品牌看準了現(xiàn)在外賣市場的空檔：要么是披薩，要么是中餐，因此他們想以更加健康、更加多元選擇的姿態(tài)殺進去。而且，他們不使用雇傭軍，也就是不和第三方平臺合作，這也是為什么增員幅度如此巨大，而這其中 75% 的人都將是司機(帶著他們的車)，其他則主要是備餐職位。

　　Panera Bread 會在每天 11 點到 20 點之間把食物送到各處，每周七天不休，最低只要 5 美元即可發(fā)貨，運費 3 美元，覆蓋餐廳周圍車程 8 分鐘左右的區(qū)域。

　　門店變化消費者認不認很關鍵

　　而用戶呢?從 2014 年開始 Panera Bread 的 2.0 計劃培養(yǎng)了他們根深蒂固的消費習慣，不論是 PC 端、手機端還是餐廳的平板，都可以輕松點單，選擇堂食/外帶模式。只需要動動手指，即可 “坐收漁翁之利”。如果這樣全方位的數字化點單系統(tǒng)，和強大的自建配送團隊可以很好地協(xié)同，Panera Bread 將在用戶體驗上進入全新的階段。

　　棒約翰食材大升級，成為“自我凈化”先鋒

　　棒約翰在 2016 正式宣布，人工香料、合成色素、高果糖玉米糖漿等 14 項原料都將從菜單上消失，也就是說在披薩之后，醬汁配料甜品全部會得到“凈化”。公司為了履行當年“更好食材，更好披薩”的承諾，每年花費大約 100 萬美元在提升食材品質上，畢竟這些原料的調整會牽動整個生產流程的變化，而他們成為了第一家完成這個承諾的美國披薩連鎖企業(yè)。

　　請走出門店運作的舒適區(qū)

　　早在 2015 年，品牌已經承諾店內使用的雞在生長過程中未使用抗生素。這兩年正是一眾品牌向消費者拍胸脯表忠心的集中時期，賽百味、Panera Bread、塔可鐘等品牌紛紛都表示自己將從部分或全部食材中剔除人工甜味劑防腐劑等，呼應當下健康飲食的訴求。

　　2017 年 4 月，他們更進一步，在總部附近的 35 家分店開始試點有機蔬菜配料，來自亞利桑那、佛羅里達、賓夕法尼亞等州的認證有機農場將為餐廳提供郵寄羅馬生菜、青椒、洋蔥、蘑菇等，這個今年開始的項目希望將有機食材鋪開到全國的分店中。

　　塔可鐘祭出全新爆款并且重新進入中國

　　拆分掉中國業(yè)務的百勝，祭出了可能是最后的殺手锏——Taco Bell，隨著上海陸家嘴圍擋的拆下，這個曾經在 2008 年折戟的品牌二度來華，曾經的譯名塔可鐘也改成塔可貝爾，似有告別過去重新做人之意。它之所以敢二進中國，一部分也是因為 2009 年開始的全方位改革，首先它用一種無厘頭的方式進行研發(fā)——雜交。其次，它有著無與倫比的社交媒體屬性，讓新品以出其不意的方式引發(fā)病毒式傳播，成為千禧一代熱捧的年輕品牌。

　　重回中國的門店，會和美國一樣愛折騰嗎

　　在 2016 年，他們最重要的新品，就是在超級碗廣告上“打碼”推出的 Quesalupa，它只是兩種墨西哥卷餅的混合體，但是經歷了以下蕩氣回腸的營銷，它變得不再普通：

　　饑餓營銷。在超級碗之前，Taco Bell 發(fā)布了一條基本上被和諧得面目全非的新聞稿，在社交網絡上賺噱頭;連拍攝超級碗廣告的大牌們，都不知道產品到底是什么，在拍攝現(xiàn)場，他們手里握著的只是一個綠幕磚塊……然而有一部分被選定的鐵粉，在廣告發(fā)布前兩天，他們就可以提前進行預約，在廣告發(fā)布前一天的下午取到貨。雖然粉絲在拿到的那一瞬間，就已經瘋狂地在網上劇透了，然而它卻讓品牌在超級碗這個群雄逐鹿的重要戰(zhàn)場上“先行一步”，把熱點提早了幾天。

　　多渠道、多玩法。在超級碗 30 秒廣告發(fā)布之后，粉絲馬上可以在線上觀看完整版;廣告的核心標簽 @BiggerThan 在社交網絡上開始傳播;擁有 4800 萬粉絲的 Snapchat 賬號也相應推出濾鏡，讓大家馬上用起來。全平臺配合營銷，將影響力推向最高值。

　　地域化重點爆破。在美國不同地區(qū)推出具有地域特色的廣告，這個項目被他們稱為“小城大片”，參演者當地知名電視廣告(往往因為非常魔性被網友拎出來改編)里的標志性人物。這種策略很適合地域差異較大的國家。

　　地域限定。Quesalupa 的推廣期只有 15 個禮拜，平心而論它并不是一個發(fā)育完全的產品，因為它的制作上比較耗費人工，這對于快餐店來說是要極力避免的，只有在它銷售足夠出色的情況下，才會對其進行升級，并入系統(tǒng)。所以，他們曾經就在俄亥俄 Toledo 城中 36 家分店進行了小規(guī)模試點 4 個禮拜，厲害的是他們鼓勵網友在社交網絡上用 Quesalupa 的標簽表達態(tài)度，營造出“這個產品是生是死，就看這座小城了”的末日效果。

　　貓頭鷹餐廳開副線，竟然不“賣肉”了

　　這個在全球有超過 430 家分店的美國品牌，起源于 1983 年 6 個男生的愚人節(jié)玩笑。這個“男人之家”，也催生了一個小眾品類的誕生——Breastraurant，它是 Breast(胸)+ Restaurant(餐廳)的合成詞。低胸白色背心、橙色熱褲、肉色絲襪、白襪白鞋的形象，還有占據員工數 68% 的服務員(Hooters Girls，在中國被翻譯為啦啦隊員)，讓它成為了貓頭鷹餐廳最深入人心的形象。

　　但在 2017 年 2 月，貓頭鷹餐廳推出旗下的新品牌 Hoots ，在芝加哥郊區(qū)開出了第一家店。在這個餐廳里，你看不到啦啦隊員，服務員穿著樸素的襯衫或 V 領 T 恤，搭配卡其色長褲，和任何一家餐廳無異。已經被人走得遍地是坑的“快休閑”之路，貓頭鷹餐廳也終于跟進了。

　　在這背后的原因，按照官方說法，是總公司發(fā)現(xiàn)了芝加哥貓頭鷹餐廳里大量的外帶訂單——有時可以占據超過 20% 的銷售額，因此干脆就這個需求孵化出了新品牌。這里的菜單只有很簡單的一頁紙，就是外賣爆款產品：雞翅、雞肉三明治、雪蟹腿搭配奶油、炸腌菜等。

　　其實從貓頭鷹餐廳中有大量外帶訂單這一點就說明，傳統(tǒng)的“人肉戰(zhàn)術”似乎也不再好用了，人們不都只為了被拉拉隊員簇擁而前往餐廳。品牌本身在這幾年也試圖努力尋找突破口，更加新鮮的食材、健康的菜品，以及往家庭親子方向發(fā)展的服務，至于效果好不好，還有待觀望。

　　靠“賣肉”撐起來一家門店現(xiàn)在似乎有點難

　　麥當勞中國花落中信凱雷，連出兩版未來概念店

　　麥當勞用了 11 個月時間讓“麥當勞中國區(qū)的特許經營者到底是誰”有了一個了結，2017 年 1 月，麥當勞正式對外宣布，中國中信集團和私募基金凱雷組成的財團成為了最后的贏家。新公司將以最高 20.8 億美元(約 161.4 億港元)的總對價收購麥當勞在中國內地和香港的業(yè)務。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將持有共 52% 的控股權，凱雷和麥當勞分別持有 28% 和 20% 的股權。

　　同樣是在今年，麥當勞的門店也有了較大規(guī)模的調整，未來 1.0 和未來 2.0 一北一南的兩次發(fā)布，都體現(xiàn)了這個品牌數字化智能化的決心。后者更是已經覆蓋十余家城市，1000 多加餐廳，預計 2017 年底，升級餐廳數將達到 1600 家左右。

　　麥當勞這次門店變革的幅度有點大

　　我們整合了兩版未來概念，麥當勞的門店發(fā)生了以下變化：

　　1. 點單。原有的燈箱餐牌升級為電子餐牌，餐牌的內容從靜態(tài)圖片變?yōu)楦S富的文字、圖片、以及動畫組合，可以根據餐廳不同的消費場景，靈活更新餐單。

　　雙點式柜臺，將點餐區(qū)和取餐區(qū)分開。顧客完成點餐后，在取餐區(qū)等候，電子屏幕將顯示備餐狀態(tài)并提示取餐。

　　門店里方方正正的觸屏自助點餐機和手機 APP 中“手機下單餐廳取餐”功能，在線完成點餐和支付，省去了柜臺的人工點餐。

　　2. 產品。曾經的自創(chuàng)漢堡店 CYT， 在中國市場開店 150 家的計劃在去年底被擱置，今年 4 月開始不會再有新的門店出現(xiàn)。

　　而去年廣受好評的，與世界知名廚師合作的“星廚系列”漢堡，從限時產品轉為餐廳的長期菜單。這系列產品的定價比 CYT 價格更低，但比普通定價提高 37% 左右，屬于相對易于接受的中間檔次。

　　產品的個性化定制將受到節(jié)制，從 30 多款配料的自由組合，到現(xiàn)在，個別的標準化產品拆分成幾個元素進行定制，比如星廚漢堡，以及個別門店的甜品吧。

　　3. 服務。不論是在人工點餐區(qū)還是在自助點餐機下單，都可以選擇“送餐到桌”的免費服務。身著粉色襯衫的麥當勞品牌大使會根據餐牌送餐，并伴隨一句，“我是您的品牌大使，您的餐齊了，請慢用。有什么需要可以找我。”

　　“品牌大使”是麥當勞新增的一個崗位，從招聘海報來看，主要提供的服務除了送餐到桌，還有派對主持，自助點餐引導。目前，送餐到桌的優(yōu)先服務對象是家庭顧客。

　　唐恩都樂進一步“去直營化”，咖啡再發(fā)力劍指星巴克

　　2016 年唐恩都樂公布的第三季度財報顯示，這個品牌已經達到了 100% 特許經營，其實早在 2015 年，它直營店的比例就僅占全部門店的 0.2%了。這種極端玩法，分明有一絲麥當勞和漢堡王的影子。在節(jié)約運營成本之余，我們看到了這個品牌想要高速擴張的野心。

　　唐恩都樂這次要把門店交出去

　　同樣在這一年，這個看似是賣甜甜圈、其實是飲品行業(yè)“惡勢力”的品牌，在飲品上進一步發(fā)力。7 月的盛夏時節(jié)，他們緊隨星巴克推出了冰釀咖啡;9 月份，又毫不介意地戴上星巴克跟屁蟲的帽子，與可口可樂達成合作，計劃推出瓶裝飲料，于自家門店和超市中售賣，誓將占據市場主流份額的星冰樂拉下馬，可以說是在零售與門店領域都與星巴克正面開戰(zhàn)。

　　星巴克緊握兩大開源方針：漲價，開店

　　2016 年 10 月，已經宣布卸任日期的星巴克全球 CEO 霍華德·舒爾茨在上海宣布了中國區(qū)的重要人事安排：前中國區(qū)總裁王靜瑛女士被任命為中國區(qū)新的 CEO，前星巴克中國門店開發(fā)設計副總裁蔡德粦則升任為中國區(qū) COO。

　　尤其是后者，更是突出了星巴克在進一步增加門店數量上的導向，已經有近 2500 家門店的星巴克中國，目標是 2021 年超過 5000 家星巴克門店，因此每一年，星巴克的開店目標是 500 家以上，比幾乎一天一家的 2015 還要恐怖。

　　光靠開新店可拯救不了業(yè)績

　　光是多開店，還不足夠體現(xiàn)星巴克的“走量”野心。2016 年 6 月，星巴克籌備已久的調價計劃以非常低調的姿態(tài)露出水面，中國大陸門店的部分飲品都有 1-2 元的上調，尤其是拿鐵、瑪奇朵、冰搖茶等大眾常點的飲品;相對新款和高價的馥芮白、冷萃咖啡、虹吸咖啡以及周邊產品們則不在漲價范圍內，這條新聞搭配著星巴克上海即將開業(yè)的全球第二家烘焙工廠店(Roastery)來看，更是發(fā)現(xiàn)星巴克試圖提升自我形象的嘗試，提升門店價值與提升產品售價相搭配，才不會讓消費者察覺。