做生意肯定要賺錢的，但利潤率越高可能你的處境就越危險。這也是為什么海底撈、西貝的利潤率很低卻能做大的原因。

　　1頭部餐飲品牌都不追求高利潤率

　　今年4月份，雷軍在發(fā)布會上說的一句話被瘋傳。他宣布：“小米硬件稅后綜合凈利潤率永遠不會超過5%。”

　　在內(nèi)部信中，他這樣解釋原因：大眾消費商品主動控制合理的利潤將成為不可阻擋的時代潮流。

　　任正非也曾表示：我們公司經(jīng)營目標(biāo)不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導(dǎo)方針不能追求利潤最大化。“利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。”

　　不盲目追求暴利，而是進行合理的利潤管理，餐飲業(yè)的大佬們似乎也早已意識到這個問題。

　　海底撈董事長張勇很早就給自己設(shè)置了一個門檻：賺的就是最后一點點，前面的都是支付給員工，支付給供應(yīng)商，支付給稅收。

　　“我就是要拿出一部分利潤，分給兩撥人，一撥人是顧客，另外一撥就是我的員工。所以才能看到，在海底撈，有那么多的‘便宜’可以占，所以才能看到，海底撈的員工住著那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企業(yè)沒有的待遇。”

　　張勇說，雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但他覺得這些錢花得值當(dāng)。“我一定考慮的是在未來賺更多的錢。如果想讓一個企業(yè)變得強大，得看有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。”

　　“高成本、高費用創(chuàng)造的高營收，并不代表利潤高，其中的錢是被耗掉了，在人工、食材、咨詢、設(shè)備等各方面把利潤吃掉了。”西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍如是說。

　　“總想著取暴利，越大越不可能。我們的模式是高成本推動的高營收，取得合理的利潤。”在一場內(nèi)部會議中，賈國龍這樣說道，西貝靠這個模式，從臨河開始到現(xiàn)在，走到了中餐的前列。

　　2低利潤率背后是極致性價比是核心競爭力

　　企業(yè)的利潤率為什么不是越高越好呢?因為利潤高并不能可持續(xù)發(fā)展，尤其對于大眾連鎖品牌來說。

　　云味館創(chuàng)始人遲煥濤說，利潤高的話

　　第一，建立不起行業(yè)壁壘，比如你的毛利比較高，很賺錢，那在你所在區(qū)域內(nèi)，你的競品就可能用降低利潤的手段攻擊你，實現(xiàn)彎道超車。

　　第二，如果一個餐企毛利高，那就意味著它并不是極致性價比，暫時或許賺錢，但市場這只無形的手會潛移默化調(diào)節(jié)競爭關(guān)系，消費者慢慢就會發(fā)覺你貴了，從他的心智選擇中把你排除掉。我們經(jīng)常說市場在哪里?市場其實就在消費者的心智。

　　也就是說，我們探討餐企的利潤率要保持在一個良性發(fā)展區(qū)間(這是大眾連鎖的邏輯，如果做小眾個性餐廳不在此列)，背后的本質(zhì)其實是極致性價比。

　　幾乎所有的大眾連鎖企業(yè)無一例外都是在做極致性價比。遲煥濤舉例說：“比如在胡桃里，一兩百塊錢就能喝到很不錯的酒;比如深圳79號漁船，雖然人均150元也不低，一年一個店營收幾千萬，但象拔蚌、波龍一斤才賣80多元，性價比是非常高的，包括喜茶做的也是性價比。”

　　一組數(shù)據(jù)也可以體現(xiàn)海底撈的高性價比：2015年，海底撈的人均消費在 91.8 元，2017 年人均消費為 97.7 元。這意味著，吃頓海底撈，平均每人只比前幾年多花5塊9，可能每個人只為它的增長少吃了半份圓生菜。

　　而極致性價比背后，則是這個企業(yè)具有差異化的核心競爭力，或許是供應(yīng)鏈方面，或許是加工制造方面，或許是坪效、人效等方面的優(yōu)勢，這個核心的東西才能使它領(lǐng)先于對手。

　　海底撈的坪效非常高，年均坪效約為2.5萬元/平，但人工成本占比將近30%，因為海底撈就是靠服務(wù)來增加黏性以此引流的;而商業(yè)地產(chǎn)會給它較低的溢價，所以它的物業(yè)租金成本能低至3.9%。

　　3餐企合理的利潤率到底是多少?

　　王石說過一句著名的話：“萬科超過25%的利潤不做。”

　　這是他整理萬科8年貿(mào)易記錄之后做出的選擇。他意識到，“市場不可能(持續(xù))暴利，暴利是一定要懲罰你的。”

　　那么，餐飲業(yè)合理的利潤率是多少呢?

　　“毛利率必須要控制在一個科學(xué)的區(qū)間。比如，我們一般是在60%到63%。”本味鮮炒雞創(chuàng)始人李少輝說，低于60%不行，一定是損耗高了，你要查找都是哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)生浪費，出現(xiàn)跑冒滴漏了。”

　　高于63%也不行，一定是存在偷工減料了。“這種行為最要不得，屬于貪小便宜吃大虧，你要保證出品的穩(wěn)定性，顧客體驗的穩(wěn)定性。”

　　總之，毛利率絕不是越高越好，必須穩(wěn)定在一個合理的區(qū)間，在開源節(jié)流保生存和穩(wěn)定品質(zhì)求發(fā)展之間找到最佳平衡點。

　　數(shù)據(jù)顯示，2015年到2017年，海底撈凈利潤率分別為7.1% 、12.5%和11.2%。

　　知情人士告訴筆者，西貝的凈利一直維持在10%左右。

　　樂凱撒助理總裁代昌茂認為：發(fā)展階段不同，經(jīng)營品類不一樣，競爭環(huán)有差異，每個企業(yè)都有自己不同的答案。 “有夢想的企業(yè)，都應(yīng)該會‘從長計議’，讓利于消費者(超值體驗)，讓利于內(nèi)部伙伴(高薪酬福利)，讓利于品牌(高品牌投入)，從而保持低利潤率。”

　　筆者做了一個小調(diào)查，基本觀點是，業(yè)態(tài)不同，區(qū)域不同，它的利潤率也不太相同，比如外婆家這種快時尚餐廳，毛利或許只有55%，但它能夠做到比較大的規(guī)模，常規(guī)的快餐，毛利普遍在60%-70%之間。

　　湊湊火鍋CEO張振緯告訴筆者，利潤率并不是越高越好，必須合理，否則常常會陷入殺雞取卵的狀態(tài)中而不自知。“品牌需要明晰核心竟?fàn)幜?，同時審視自身的價值鏈，經(jīng)過測算得到屬于自己的合理利潤區(qū)間。”

　　4如何保持合理的利潤率?看看海底撈和西貝的做法

　　一個企業(yè)只有讓錢動起來，進行有效投入，有計劃、有重點地把錢投入到供應(yīng)鏈、員工管理和培訓(xùn)、門店升級、團隊建設(shè)等方面。自然而然，它就能建立起自己的核心壁壘。也才能發(fā)展得更好、更穩(wěn)，未來賺更多的錢。

　　比如海底撈，2017年的營收中，員工成本達31億元，員工平均年薪約6萬元，能看出在同行中處于領(lǐng)先水平，也印證了張勇的話，“先把錢花到顧客和員工身上，才能保證長久的利潤。”

　　據(jù)了解，海底撈為員工租住的房子全是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都有空調(diào);還有專人負責(zé)保潔、為員工拆洗床單……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

　　西貝的利潤也都花在了人身上。“大多數(shù)競爭對手是能省就省，西貝是你省你的，我花我的。”

　　賈國龍說，西貝的費用全部是對未來投資，一是投資團隊建設(shè)，很少有餐飲企業(yè)一年投入幾千萬用于團隊學(xué)習(xí)成長;二是投資基礎(chǔ)管理、食品安全等。“去看看星巴克、麥當(dāng)勞，沒有一個國際大牌不是這樣投入的。”

　　2016年，西貝獨創(chuàng)了“裁判制”，賈國龍說，那一年多支出了3000萬。

　　2017年，西貝的營收達40多億元，其中公司的培訓(xùn)費用超過1個億。這個數(shù)字還不包括付給咨詢公司的4000萬定位、咨詢費。

　　2018年，在西貝年會上，員工的年終獎一共發(fā)出去7000萬。賈國龍當(dāng)場宣布，每年拿出自己50%的分紅作為公司“喜悅獎”獎金，明年要發(fā)1.2個億。

　　今年，西貝在團隊建設(shè)方面的投入還會更多。

　　湊湊CEO張振緯認為，一般企業(yè)經(jīng)營談到利潤時，已經(jīng)進入了成長及成熟的階段，而利潤的考慮更挑戰(zhàn)企業(yè)資源的精準(zhǔn)投放，以免造成資源錯位。