餐廳剛開業(yè)的時候，明明每天都在排隊，生意看起來也很不錯，但是新鮮期一過，營業(yè)額立馬就降下來了。

　　之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，野肆的創(chuàng)始人陳莞表示，其實就是菜單出現(xiàn)了問題。

　　作為過來人的陳莞，在2015年7月份創(chuàng)立了野肆餐廳，主營川渝小吃，在菜單的設(shè)計上的問題，走了不少彎路。

　　“當(dāng)時，我們的定位不清晰，菜單由廚師決定，看起來很豐富，但是沒有引流產(chǎn)品，沒有爆品，也沒有考慮工藝流程和利潤率。

　　雖然，前兩個月因為剛開業(yè)做的霸王餐的活動，門店生意的確很火，但是兩個月之后，問題開始顯現(xiàn)，店內(nèi)的營業(yè)額出現(xiàn)了大幅下跌。”

　　意識到問題之后，在一年多的時間里，陳莞帶領(lǐng)團隊先后對菜單進行了5次升級迭代，門店的營業(yè)額提升了33%。

　　具體是怎么操作的呢，陳莞復(fù)盤了整個過程。

　　第一代菜單簡單羅列菜品，沒定位、沒設(shè)計

　　在很多餐飲老板眼里，菜單的作用就是簡單的一個菜品目錄，往往很容易忽視。

　　一開始陳莞作為一個餐飲門外漢，也是這么認為的，所以，菜單交給廚師來決定，基本把能拿的出手的全列上了。

　　野肆的第一代菜單是自劃單樣式，簡單的一張紙羅列菜名，沒有圖片，沒有重點，雖然有50多到菜，但是顧客一眼看上去，沒有記憶點，自然對品牌也就沒有認知。

　　“當(dāng)時，川渝小吃在天津還是新鮮事物，而且因為開業(yè)營銷的假象，導(dǎo)致我們盲目的以為每一道都是爆款，但實際上在顧客眼里根本沒有認知，不知道我們賣什么，也沒有記憶點。”

　　所以，在開業(yè)活動結(jié)束之后，170平米的店月流水從30萬降到18萬。

　　第二代菜單沒有聚焦，平庸、沒記憶點

　　“其實菜單并不是簡單的菜品羅列，是產(chǎn)品的全部表現(xiàn)力，而產(chǎn)品幾乎是餐廳的全部，其他的營銷等，都是錦上添花，想要留住顧客，還是要靠產(chǎn)品力。”意識到問題的陳莞開始在菜單上摸索改變。

　　野肆二代菜單，陳莞為每一道菜品都配上了圖片，與第一代相比，的確有了些生機。同時，還增加了套餐形式，相當(dāng)于原價購買 75 折的套餐，用低客單價換來了中午的部分流量。

　　改過之后，門店的營業(yè)額逐漸回升到 22 萬，但是，這個時候的菜單設(shè)計還是存在很多問題。

　　1、定位不清晰，布局沒有重點

　　雖然增加了套餐形式，有了聚焦的意識，但在品類定位上依然不清晰，整體布局太平均，平均=平庸，所有的菜品都配了圖，全有圖片=沒有圖，所以整體上看上去完全沒有重點和記憶點。

　　2、菜品選擇上陷入內(nèi)部思維

　　完全沒有考慮成本(食材、保管、人力)和利潤，菜單里的菜都是老板自己愛吃啥就放啥，內(nèi)部思維嚴重，沒有引流款和利潤款，同樣導(dǎo)致菜品被點擊次數(shù)參差不齊，備菜復(fù)雜、出品穩(wěn)定性無法保證，再加上剛好趕上重慶小面大爆發(fā)，營業(yè)額雖有一定回升但也不盡人意。

　　第三代菜單盲目加產(chǎn)品，營業(yè)額不升反降

　　經(jīng)過第二輪的升級之后，整體上的效果并不理想，恰逢弄堂里開始進駐同一個商場，分走了不少客流，這讓野肆有點措不及防。

　　于是，陳莞開始把之前的儲備菜品和隱藏菜品都搬了出來，菜品增加到72道，恰逢團隊從西南地區(qū)采風(fēng)回來，于是宣傳口號從原來的“吃遍川渝名小吃”再次更換成“尋找大西南的古法小吃”，以此讓品類不至于太局限，甚至連菜單版式也是在照搬弄堂里。

　　野肆的第三代菜單，雖然提練出了明星菜品，有了聚焦意識，但是由于盲目增加產(chǎn)品，SKU 達到爆棚，備菜復(fù)雜出現(xiàn)一系列問題，出品質(zhì)量更差，后廚人員一度達到 12 個人，營業(yè)額下降，毛利潤也下降了 5%。

　　陳莞總結(jié)，這一階段犯了一下幾點錯誤：

　　1、一味模仿假想敵，被牽著走;

　　2、錯誤的以為多而全，就代表著專業(yè)，代表是行業(yè)里的獨一無二，用多來增加團隊的自信心;

　　3、盲目的增加菜品，使團隊的加工高客流時段超出負荷，后廚員工沒有休息時間，菜品質(zhì)量也嚴重下降。

　　4、菜品多，采購種類和次數(shù)變多，意味著高損耗，高成本。

　　第四代菜單開始刪減菜單，營業(yè)額小幅回升

　　當(dāng)營業(yè)額不升反降的時候，陳莞就開始琢磨著怎么縮減成本，這個時候，他終于想到了刪減菜品。于是，他從銷量上下手，將原來72道菜品刪減到63道，同時，他家菜單上第一次出現(xiàn)了引流產(chǎn)品——豆面脆糍粑，高利潤產(chǎn)品——缽缽雞和椒友雞翅。

　　野肆第四代菜單，選擇了重點菜品配圖，整體上有了很大的改善，所以，月營業(yè)額也回升到24萬，但菜品歸納、成本、利潤計算不完善，

　　所以，在陳莞看來這一版本的菜單依然存在一些問題：

　　1、刪減菜品過于粗暴，邏輯單一，只根據(jù)銷量減菜，而成本和出品效率等因素考慮少;

　　2、分類太復(fù)雜，嚴重影響了點餐效率;

　　3、推薦菜品依然陷入團隊的內(nèi)部思維，并無任何邏輯依據(jù);

　　4、推薦菜品沒有著重筆墨，爆款不突出;

　　5、設(shè)計排版無節(jié)奏可言。

　　第五代菜單科學(xué)制定菜單，營業(yè)額提升33%

　　經(jīng)過前幾次的菜單迭代，野肆的生意有了好轉(zhuǎn)，但還是不夠穩(wěn)定。而此時經(jīng)歷了前四次的摸爬滾打，陳莞已經(jīng)摸索出一套科學(xué)的方法來制定菜單。

　　野肆的第五代菜單中，菜品刪減到39道，陳莞把所有充數(shù)的產(chǎn)品都砍掉，提煉出5道特色產(chǎn)品，看似簡單，實際上有特點，市場認可度很高。同時，在排版設(shè)計上，分類更加清晰，主次分明。

　　于是，這一版的菜單一推出，門店來客數(shù)明顯增加，月流水也上提高了33%。

　　那么，陳莞具體是怎么去做的呢?

　　1、減菜環(huán)節(jié)，利用六維公式

　　減菜的六維公式分別指：銷量、標準化程度、人力成本、食材成本、出品時間和保管程度。陳莞按照這六個標準來分別給每一道菜品打分，10分滿分，6分及格，最后算出平均分。

　　比如，以野肆的爆款產(chǎn)品豆面脆糍粑為例，這道菜在門店賣的最好，銷量打10分，標準化程度打8分，人力成本打8分，食材成本打10分，出品在5分鐘之內(nèi)打6分，保管比較簡單打10分，最后算出的平均分是8.66。

　　在這樣的評分系統(tǒng)之下，陳莞將所有低于及格分的菜品都刪掉了，比如西蘭花的評分才5.3。

　　2、核算成本的環(huán)節(jié)，要植入利潤款

　　在核算成本的環(huán)節(jié)，陳莞一直堅持之前做組合套餐的方式，在套餐中來植入利潤款，提高客流量。

　　3、重新分類，管理好用戶的點餐體驗

　　做好菜單的分類，原來菜單中分類過于細，比如特色小食和就酒小菜，實際上這兩個分類本來就是重合的，分類的恰到好處，利于管理好用戶的點餐體驗，提高點餐效率。

　　4、規(guī)劃文案，避免落入俗套

　　前幾版的菜單，陳莞都不注重文案的搭配，其實，文案是文化強輸出，能夠滿足顧客的感性訴求，但是，要注意一點，不能過度，落入俗套。

　　5、排版設(shè)計上，突出爆品

　　野肆新一版本的菜單中，將作為爆品的糍粑放在了最顯眼的位置，第一眼強化顧客認知。

　　6、增加新品，單獨推出新品菜單，聚焦體驗，能夠提高復(fù)購率。

　　從最初的混亂、無設(shè)計、毫無章法的菜單，到如今這本美感十足，重點突出的菜單，野肆經(jīng)過了5次優(yōu)化，門店生意也有了大幅的好轉(zhuǎn)。

　　正如陳莞所說，“營業(yè)額越高，成本越低，利潤越高，當(dāng)然追求極度利潤的表象未必是健康的，但是僅僅就是改革菜單這一個動作就可以改變餐廳整體的盈利架構(gòu)，還有什么比這個更劃算的呢。”

　　小結(jié)：

　　經(jīng)過不斷的摸索，折騰，如今野肆的經(jīng)營狀況終于回到正軌上。

　　在大小餐廳都在喊著刪減菜品，給菜單瘦身，卻束手無策的時候，野肆這五次菜單優(yōu)化，也許無形中給了餐飲人一個比較明晰的范本。