“外賣就是圍城，城外人看著光鮮，走進(jìn)來都是泥沼”

　　“進(jìn)進(jìn)出出看著熱鬧，其實(shí)賺不了幾個(gè)錢”

　　“以后外賣肯定是肯花錢人吃的‘奢侈品’”

　　“開店還不如門口擺攤”

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　　在外賣市場如火如荼的當(dāng)下，有位從業(yè)十年的90后餐飲青年卻對它有些不同看法，甚至有些“憤怒感”。

　　今天，我們就來看看他的邏輯，且做外賣探索之路上的一次討論：

　　人物介紹：王亞軍

　　笨熊造飯創(chuàng)始人，原百度外賣生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人，2017中國餐飲杰出青年企業(yè)家

　　這行業(yè)，看著熱熱鬧鬧，其實(shí)賺不了幾個(gè)錢

　　近兩年的外賣市場也在不斷增長，易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度的外賣市場規(guī)模達(dá)到了582.7億的規(guī)模，同比增長79.1%，環(huán)比增長26.8%。

　　我們能夠一天24小時(shí)都能看到穿著黃藍(lán)衣服，開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠，忙碌的畫面好容易給人帶來一種假象：外賣挺好做的。

　　但事實(shí)上，這只是外行人看個(gè)熱鬧。外賣就是一個(gè)“圍城”，并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗，進(jìn)到城里，才會發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)泥淖。

　　每天都在洗牌，永遠(yuǎn)不缺新選手，永遠(yuǎn)在更新。不管是在哪個(gè)地區(qū)，哪個(gè)平臺，就算是排名前十的店鋪，三個(gè)月一到就換一批，這是生命周期。

　　外賣曾經(jīng)好做，那是3年前的事了，那時(shí)候大家開始點(diǎn)外賣，店鋪可能就幾百家;3年后的今天，店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量，到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單，蛋糕增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于選手增速，哪怕是原本活的下來的也被搞死了。

　　對用戶來講，中午點(diǎn)餐的店不見了，那晚飯就換家店。眼下的外賣，大部分用戶的還是以價(jià)格和便宜作為首選的。

　　其實(shí)商業(yè)邏輯極其簡單：需求永遠(yuǎn)存在，但總量有限。

　　在這樣一個(gè)擁擠的賽道上，新選手大多只看到了前半句話，看不到后一半。

　　一般進(jìn)去之后三個(gè)月，就能明白這個(gè)邏輯了。三個(gè)月到了還沒做起來，那基本就要換另一家了。

　　這外賣，未來是給 肯花錢人吃的“奢侈品”

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個(gè)痛點(diǎn)就是：每個(gè)人都覺得自己是顧客，而顧客就是上帝。

　　但其實(shí)，對商家來說，他們并不想服務(wù)每一個(gè)顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的難題。

　　好像互聯(lián)網(wǎng)帶來了100萬的流量，但其實(shí)能用的沒幾個(gè)。這100萬的流量的層次是不一樣的，商家真正需要的可能只是頭部的20%。

　　什么意思?送外賣的成本可比堂食高太多：我要打包好，叫個(gè)人刮風(fēng)下雨的給你送幾公里，完了你還要求不能超時(shí)。你想想這些加起來要多少錢，完了你說外賣的價(jià)格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎?

　　服務(wù)和用戶的價(jià)值是需要匹配的。

　　去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，我大概花了三個(gè)月的時(shí)間做用戶分層，分成S、A、B、C、D、E六個(gè)級別。分完之后，發(fā)現(xiàn)20%的用戶是真正有服務(wù)價(jià)值的，其余的價(jià)值并不是很大。

　　之后也發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：大部分的投訴問題都來自剩下的80%。不想花錢，對服務(wù)要求賊高，你說這現(xiàn)實(shí)嗎?

　　這兩個(gè)月我整明白一件事：優(yōu)級用戶、次級用戶的數(shù)量和給他們帶來的價(jià)值是倒掛的。

　　同樣的，其實(shí)我們也會把商家和配送員分級。

　　對商家來說，你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶的評價(jià)和反饋如何，其實(shí)我都在考察你。

　　配送員也一樣，也有信用等級的劃分?，F(xiàn)在已經(jīng)有平臺跟銀行打通了這批人的信用體系，你多少信用就送多少價(jià)值的貨。你信用差，不好意思，那你只能送送十幾塊的盒飯;信用好，我把蘋果手機(jī)都給你送。

　　所以，以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西 ，不想花錢，還是樓下的小餐館比較合適。

　　這成本，決定單純的外賣模型很難掙錢

　　現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺的盈利模式已經(jīng)成熟，只不過都在等待一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。“槍打出頭鳥”，一旦哪家開始先“割韭菜”，那么幾年下來圈起來的用戶就會涌入別的平臺。

　　你現(xiàn)在點(diǎn)份外賣也很難有23塊以下的了。這23塊包含什么?食材包裝、配送費(fèi)、平臺傭金、水電煤氣租金，你覺得能賺多少錢。如果平臺沒有補(bǔ)貼，就賣你十幾塊錢，你說你吃下去的是什么?你還敢吃嗎?

　　所以，單純的外賣模型很難掙錢， 很多店三個(gè)月整明白這回事就換一批。

　　外賣也只能作為堂食的一種補(bǔ)充方式，把毛利轉(zhuǎn)成本，還可能獲得一些比較美好的收入。

　　劣幣驅(qū)良幣是很多行業(yè)的通病，餐飲也是。

　　好比外賣市場，你開第一個(gè)外賣店，可能可以賺到2萬一個(gè)月，你開到100家呢?當(dāng)門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

　　大店開連鎖很多都這樣，開第一家第二家的時(shí)候，每個(gè)月的毛利潤可能有七八萬。但門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。

　　手頭只有兩家的時(shí)候，每個(gè)月主要支付的可能就是十幾個(gè)服務(wù)員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應(yīng)鏈的集成以及管理人才的進(jìn)入，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

　　一個(gè)月前，擺攤的小販告訴我朋友，他賺了3萬。

　　所以，為什么小販能賺錢?其實(shí)他賺的就是工資錢。小販請來店里幫工的都是他的七大姑八大姨，工資都很低。在他們的生意經(jīng)里，幾乎不存在工資成本一說。

　　復(fù)購率，就是做餐飲的命脈所在。

　　在北京，前兩年有一個(gè)火鍋牌子十分火爆，甚至到了飯點(diǎn)需要排隊(duì)的地步。剛出來的時(shí)候，好像顛覆了北京涮肉的特點(diǎn)。但這么些年過去，已經(jīng)看不到那家火鍋店的蹤影了，而北京涮肉卻依然如故。

　　“新鮮感”是一時(shí)的，“好吃”卻是一世的。

　　有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉，等上菜時(shí)老板端上來一個(gè)電磁爐，上面放一銅鍋，老板說這叫“創(chuàng)新”。后來我再去找這家店，已經(jīng)沒了。

　　“為什么每天門口經(jīng)過那么多人不進(jìn)來?”

　　“為什么進(jìn)來進(jìn)來沒吃?”

　　“為什么吃完了不再來了?”

　　我經(jīng)常跟我身邊做餐飲的說把這三個(gè)問題整明白了，“開店絕對牛”。

　　真正的“老字號”從來都是不聲不響踏踏實(shí)實(shí)做事開店的那些。 “峨眉酒家”是北京有名的老字號，經(jīng)常能看到這樣的場景：一幫老頭老太，坐一大桌，必點(diǎn)一份宮保雞丁，在那喝茶吃飯。這是真正留住了從80年代就開始吃的客人。

　　你說這復(fù)購率牛不牛，一家店吃大半輩子。

　　復(fù)購率，就是做餐飲的命脈所在。

　　到現(xiàn)在為止，偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式，就安安心心在那開店，在那炒宮保雞丁。

　　在未來像峨眉酒家這樣的老字號會一直存在。

　　外賣君：王亞軍的觀點(diǎn)看似有些不合時(shí)宜，但仔細(xì)看來又不無道理。然而，觀點(diǎn)沒有對錯(cuò)，只看是否于你有用。希望他的觀點(diǎn)能夠讓外賣老板們偶爾“有距離感地”思考這個(gè)行業(yè)，更重要的是審視自身，再以更通透有力的狀態(tài)去賺更多的錢。