2012年，一部《屋塔房王世子》捧紅了韓國(guó)咖啡廳豪麗斯咖啡(Hollys Coffee)。隨后豪麗斯咖啡高調(diào)進(jìn)駐中國(guó)。

　　2013年，韓國(guó)咖啡商巨頭動(dòng)物園咖啡(Zoo Coffee)正式進(jìn)駐中國(guó)，聲稱(chēng)到2020年開(kāi)刀1000家店

　　然而，韓系咖啡廳卻被傳出經(jīng)營(yíng)困難，公司管理人跑路等休息，如今創(chuàng)始竟然自殺。事實(shí)的真相是什么，韓系咖啡廳為何在中國(guó)舉步維艱。

　　韓國(guó)《亞洲經(jīng)濟(jì)》援引首爾瑞草警察局25日消息：素有“咖啡王”之稱(chēng)、曾一手打造“咖啡陪你(Caffe Bene)”、“豪麗斯(Hollys)咖啡”和“Mangosix”等連鎖咖啡品牌的KH公司代表姜?jiǎng)?音)，韓國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間24日下午5點(diǎn)46分，在首爾瑞草區(qū)的家里洗手間中自殺，現(xiàn)場(chǎng)未留下遺書(shū)。

　　1高開(kāi)低走，韓式咖啡紛紛被打入冷宮

　　2012年，一部《屋塔房王世子》捧紅了韓國(guó)咖啡廳豪麗斯咖啡(Hollys Coffee)。隨后豪麗斯咖啡高調(diào)進(jìn)駐中國(guó)。

　　2013年，豪麗斯旗艦店落戶深圳，其合作伙伴廣東東凌集團(tuán)自信滿滿地宣布，會(huì)用三年時(shí)間，在中國(guó)的各大城市開(kāi)設(shè)500家左右的門(mén)店。但在豪麗斯咖啡(中國(guó))有限公司的官網(wǎng)顯示，可供查詢的門(mén)店數(shù)量只有21家。

　　2013年，韓國(guó)咖啡商巨頭動(dòng)物園咖啡(Zoo Coffee)正式進(jìn)駐中國(guó)，截止到2015年，動(dòng)物園咖啡在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了200家。基于這種迅速生長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，動(dòng)物園咖啡也表示，預(yù)計(jì)到2020年在華開(kāi)設(shè)1000家門(mén)店。

　　好景不長(zhǎng)。就在15年年底，位于北京大望路附近的動(dòng)物園咖啡SOHO現(xiàn)代城店，租約未到期卻突然關(guān)店。這造成了眾多消費(fèi)者儲(chǔ)值卡作廢，并且無(wú)處討要欠款。

　　而類(lèi)似這種關(guān)門(mén)“潛逃”的案例，已經(jīng)不止這一次了。2014年10月，位于鄭州農(nóng)科路上的一家動(dòng)物園咖啡，也發(fā)生了責(zé)任人卷款關(guān)店的情況。

　　而號(hào)稱(chēng)韓系第一咖啡、韓國(guó)最大的咖啡連鎖品牌咖啡陪你(Caffebene)也被嘲笑為是“咖啡賠死你”。

　　受資金鏈緊張、加盟商和員工追債等的壓力，咖啡陪你曾經(jīng)許下的2015年門(mén)店破千的愿望，也徹底化為泡影。

　　曾經(jīng)在中國(guó)風(fēng)生水起的韓系咖啡，如今紛紛被打入“冷宮”，這背后的原因究竟是什么?

　　2致命軟肋：韓文化退潮

　　韓系咖啡有著極為致命的軟肋，它注定了韓系咖啡店會(huì)陷入如今的困境。

　　最致命的要數(shù)韓式咖啡的擴(kuò)張方式。

　　從1998年到2012年，中國(guó)咖啡消費(fèi)量由19.9萬(wàn)袋上升至110萬(wàn)袋，有人預(yù)計(jì)中國(guó)的咖啡市場(chǎng)規(guī)模將在2020年達(dá)到3000億元。

　　這樣肥美的鮮肉，作為不產(chǎn)咖啡的“咖啡王國(guó)”韓國(guó)，一定不會(huì)錯(cuò)過(guò)。它們非但不會(huì)錯(cuò)過(guò)，而且還要用最快的速度占領(lǐng)高地。

　　因此，韓系咖啡店所采用的加盟開(kāi)店的方式，正好迎合了它們與生俱來(lái)的“性格”。相對(duì)于星巴克的直營(yíng)模式，加盟可以不用花太多精力和金錢(qián)，就能迅速地在中國(guó)擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。

　　咖啡陪你2012年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而到了2014年時(shí)就已經(jīng)擁有超過(guò)600家的中國(guó)門(mén)店。相較之下，星巴克雖已經(jīng)安家中國(guó)十幾年，截止2015年才擁有不到2000家門(mén)店。韓系咖啡的迅猛態(tài)勢(shì)，作為全球咖啡商巨頭的星巴克，都要望塵莫及了。

　　但不巧的是，悲劇也似乎發(fā)生在這里。

　　首先，這種加盟開(kāi)店的方式風(fēng)險(xiǎn)非常大。上面提到的豪麗斯咖啡因?yàn)榧用说曦?fù)責(zé)人卷款而逃就是一個(gè)非常好的例子。由于加盟商多位個(gè)體投資人，對(duì)于短期內(nèi)的盈利期望較高，而抗虧損能力又差，所以很容易“拋妻棄子”，關(guān)店跑路。

　　再者，對(duì)于加盟商的支持和管理幾乎為零，造成了門(mén)店管理的松散、物流成本的增加。一旦出現(xiàn)虧損，立刻關(guān)閉。這就是為什么能夠一夜之間火起來(lái)，又能一夜之間退潮的原因之一。

　　動(dòng)物園咖啡在兩年時(shí)間內(nèi)遍布了中國(guó)各大城市，但由于加盟商屢次跑路，使得動(dòng)物園咖啡口碑迅速下跌，最終面臨被收購(gòu)的悲慘境地。

　　但是，僅僅是模式，還不足以殺死韓系咖啡店。“幫兇”還有一個(gè)，那就是站在韓系咖啡背后的大boss。

　　而這位boss，正是以往韓系咖啡所依靠的韓流文化。

　　拿咖啡陪你來(lái)說(shuō)：從2010年左右開(kāi)始，咖啡陪你利用火爆中國(guó)的韓劇，打響了自己的品牌形象之戰(zhàn)。所以咖啡陪你從一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)起，就深知韓流文化對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的重要性，并順勢(shì)帶來(lái)了代言人張根碩。

　　利用韓劇打入中國(guó)市場(chǎng)，這是韓系咖啡慣用的手法。豪麗斯咖啡通過(guò)《聽(tīng)見(jiàn)你的聲音》、《屋塔房王世子》中的“強(qiáng)勢(shì)”植入，為許多中國(guó)粉絲青睞。

　　但如今那樣狂掃中國(guó)市場(chǎng)的韓劇們，已經(jīng)不如以往強(qiáng)勁了。“高顏值的浪漫”并不是一個(gè)持久火爆的砝碼。以往橫掃中國(guó)的韓流文化，已經(jīng)慢慢退潮。而站在這浪潮背后的韓系咖啡店，也面臨著被擱淺的危險(xiǎn)。

　　3瘋狂擴(kuò)張，不顧市場(chǎng)死活

　　中國(guó)碩大的市場(chǎng)是一塊肥美的鮮肉，很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)韓系咖啡中國(guó)全線潰敗做了盤(pán)分析，餐飲O2O總結(jié)如下：

　　1、既無(wú)法爭(zhēng)奪原來(lái)的咖啡消費(fèi)人群，又沒(méi)能留住新的消費(fèi)人群

　　最初被吸引過(guò)去的年輕女性，更多的是一種嘗鮮消費(fèi)，她們本來(lái)就不是典型的咖啡消費(fèi)者。而中國(guó)主要的咖啡消費(fèi)者，也就是白領(lǐng)，基本都是被星巴克培養(yǎng)起來(lái)的。這些人也很難會(huì)被韓系咖啡館所吸引。

　　在速溶咖啡和瓶裝即飲咖啡占據(jù) 98%的份額前提下，星巴克、Costa、一眾韓系咖啡館等爭(zhēng)奪的，是只有 2% 的現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)。而在現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)里，核心消費(fèi)群體仍然是白領(lǐng)。

　　總的來(lái)說(shuō)，韓系咖啡館沒(méi)能創(chuàng)造一個(gè)新的消費(fèi)需求，最終造成的可能就是“為什么要去一個(gè)咖啡店去吃甜品”的尷尬。

　　2、大躍進(jìn)式的擴(kuò)張，高估了市場(chǎng)需求。

　　巔峰時(shí)咖啡陪你曾在中國(guó)擁有 600 多家門(mén)店，創(chuàng)下每年開(kāi)店 200 家的紀(jì)錄。而星巴克在 1999 年進(jìn)入中國(guó)后的 10 年間，一直保持每年只新開(kāi) 30-50 家門(mén)店的節(jié)奏。

　　這對(duì)于一個(gè)沒(méi)有任何積淀的新品牌來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)冒進(jìn)的。中國(guó)作為星巴克的全球第二大市場(chǎng)，如果有更大的空間，星巴克不會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)里“保守”，它的擴(kuò)張策略能在很大程度上反映市場(chǎng)現(xiàn)狀。

　　3、加盟制沒(méi)問(wèn)題，但產(chǎn)品和服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)化是問(wèn)題。

　　加盟制是實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；瘮U(kuò)張的一種常用手段，餐飲行業(yè)將這套模式運(yùn)用的最為嫻熟的是麥當(dāng)勞，它在美國(guó)本土市場(chǎng)的加盟比例高達(dá) 90% 。

　　但關(guān)鍵是它有一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)流程體系，即便如此，麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國(guó)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，都堅(jiān)持做直營(yíng)。

　　但韓系咖啡品牌多以加盟或合作經(jīng)營(yíng)為主，其中咖啡陪你的直營(yíng)比例占10%，zoo coffee直營(yíng)比例僅為4%。北京一家200平的咖啡陪你加盟費(fèi)在300萬(wàn)左右，但它并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系。很多門(mén)店的促銷(xiāo)、團(tuán)購(gòu)單獨(dú)行動(dòng)，連咖啡豆采購(gòu)、食物加工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由門(mén)店自己負(fù)責(zé)。

　　4、搶不到最好位置，又被大店模式拖累。

　　2007 年前后，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)始加速，購(gòu)物中心隨之發(fā)展。跟隨商業(yè)地產(chǎn)的星巴克、Costa 都有了更大的發(fā)展空間。

　　從行業(yè)的平均水平來(lái)看，面積在 150 平方米的咖啡店是坪效最好的。對(duì)于動(dòng)輒就是幾百平米的韓系咖啡館來(lái)說(shuō)，商業(yè)中心的租金成本太高，它們主要集中于居民區(qū)，大學(xué)和公園附近。因此韓系咖啡館在一線城市高達(dá) 69% 的店面選址在郊區(qū)。

　　作為后來(lái)者，當(dāng)美式咖啡優(yōu)先卡位，韓系咖啡很難搶到特別好的資源，沒(méi)有合適位置就帶不來(lái)充足客流，大店模式下租金、人工、設(shè)備各項(xiàng)成本又過(guò)大，導(dǎo)致了惡性循環(huán)。

　　4總結(jié)

　　面臨中國(guó)本土和外國(guó)咖啡品牌的雙層夾擊，想要在如此激烈的咖啡店之戰(zhàn)中，給自己留一些喘息的間隙，對(duì)于韓系咖啡店來(lái)說(shuō)，還有一段非常艱苦的日子要熬。

　　咖啡消費(fèi)升級(jí)和多元化的基礎(chǔ)上，星巴克也許不會(huì)贏者通吃， Costa 變得弱勢(shì)，便利店已經(jīng)加入競(jìng)爭(zhēng)，還有依靠麥當(dāng)勞門(mén)店的麥咖啡，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)未來(lái)會(huì)怎樣?