連鎖餐飲是餐飲業(yè)發(fā)展到一定時期的必然產物，盡管在中國的發(fā)展歷史僅僅幾十年，但其在餐飲領域的魅力和作用已經不容置疑。

　　然而，真正做成連鎖品牌，需要的不僅僅是數量，結構的體現，更多的是企業(yè)思維的顛覆，和管理理念的蛻變。

　　單店—多店—連鎖

　　企業(yè)都在經歷什么?

　　大部分連鎖品牌都經歷著從單店到多店，再到連鎖的發(fā)展歷程，這樣的客觀發(fā)展規(guī)律，從另一方面來看，恰恰是一個思維顛覆和蛻變的過程。每個連鎖品牌也都經歷著從個人思維，到團隊思維，再到平臺思維的過程。

　　以井格重慶火鍋為例。

　　01 個人思維核心：生意

　　最早的井格和大多數餐飲企業(yè)一樣，家族經營，系統(tǒng)不規(guī)范，每個人都身兼數職。因為生意不好，專注力不夠的問題，單店模式堅持了6年時間。

　　“個體戶要想去發(fā)展，有個前提就是生意要好。通常只有掙到錢了才有開第二家店的勇氣和能力。”井格創(chuàng)始人王貽達說。

　　直到2011年借助微博等勢能，井格才徹底火起來，而當時的門店利潤空間極大。

　　因此井格有三個不做：第一不刷卡只收現金，原因是財務系統(tǒng)不夠完善。第二不打折，確實生意好沒必要。第三不訂位也是因為生意好。全部以企業(yè)自身的需求為導向。

　　02 團隊思維核心：構建標準化

　　從2012年開始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在財務管控方面有了較大的改變。

　　2013年時井格8家門店生意很好，但是一個人管理8家門店已到極限。單就收款這件事，一家店一天就賣四五萬，全部下來也幾十萬的現金，因為擔心員工動手腳，每天晚上還要開車跑遍北京城8家門店收帳。和很多人溝通之后，他們開始學著選擇信任。

　　門店開始刷卡，請來財務對賬，現金部分選擇讓店長去存。走出這一步之后，到現在四年多了，從來沒有出現過財務事故。

　　他們開始有了品牌及團隊意識，到2014年年底，第一個組織結構規(guī)劃出來，成立了9大部門，才開始了真正的公司化經營。

　　另一方面，為了更好的管理門店，做到快速復制，組織結構成型后，井格從四個維度制定了詳細的企業(yè)標準化。

　　人力標準化 ——建立包含招聘管理/訓練基地/ 員工關系/ 績效考核在內的一套完整人力資源體系。

　　用企業(yè)文化去落地，用內部的溫暖給員工賦予能力和能量。 后期還將從訓練基地發(fā)展到獨立運作的井格商學院，不僅對體系內解決人才問題，而且對社會開發(fā)，為餐飲企業(yè)提供人員培訓甚至可復制的培訓系統(tǒng)，實現資源共享。

　　運營標準化 ——從前廳運營標準化到后廚運營標準化，讓運營流程變得有規(guī)可循。

　　來源于運營思維轉變，從人治思維到規(guī)則思維，從生意導向到品牌導向。 運營標準化的落地也需要具象有效，井格采用圖文并茂的學習手冊/學習卡片/學習視頻，總部的集中培訓、門店的分管測試監(jiān)督，促進標準化固化執(zhí)行。

　　產品標準化 ——去技術化廚房，保證菜品品質和呈現的一致，更好地還原重慶味道。

　　井格理解的產品標準化，是為了減少影響口感的不確定因素，更好地實現重慶味道的口味穩(wěn)定性?；疱伒琢蠈崿F從門店炒料→中央廚房→自建工廠→代工廠的進化，菜品的出品也進化成去技術化的廚房，這樣門店可以實現簡加工出品，極大地降低后廚復制的難度。除了相對標準化，菜品的種類也會根據區(qū)域市場的喜好個性化定制。

　　營銷標準化 ——創(chuàng)新性地創(chuàng)建營銷標準庫，由總部著力打造品牌力，放權給門店根據標準庫解決經營性問題。

　　針對門店的常規(guī)營銷，井格歸納了門店之間的共性分類， 創(chuàng)新地制定出營銷標準方案庫，指導門店管理人員解決開業(yè)、節(jié)假日、營業(yè)等等問題。門店人員也會使用方案庫解決問題、給出反饋，再到總部搜集反饋進行方案庫的迭代升級，形成一個完整的閉環(huán)。而營銷總部有更多的經歷去打造品牌影響力，每年會策劃 2-3 個大型全國性的品牌活動。這種創(chuàng)新的方式，有效達成了品牌曝光與門店經營的平衡。

　　為了更好的落地，井格的連鎖復制模式，通常會選擇最簡單，要求標準最低的模式復制，并且前提是復制模式必須等同于客戶滿意。

　　03 平臺思維核心：做開放性盟主

　　隨著門店數量的增加，員工隊伍的壯大，到2015年井格更名后做了兩個調整：

　　1.直營門店提管理費。流水的5%作為管理費提出。

　　2.中央廚房必須產生利潤。當時的利潤靠的并非門店漲價，而是采取集中采購，更換平臺，優(yōu)化采購價格等方式，作為中央廚房那部分利潤。

　　此時，總部搬到了更大的辦公室，核心團隊68人，企業(yè)管理理念隨著改變：

　　一是心態(tài)的開放。

　　“有錢大家賺”是井格當下的做事態(tài)度。

　　靠店面的經營性利潤來生存，只能算多店形式，判斷為連鎖一定是具有多種盈利模式，且一定是具有平臺思維，能夠把更多的盈利模式讓利給大家。

　　比如井格選擇將門店的盈利模式跟大家共享，然后企業(yè)轉移到后端的培訓，供應鏈，品牌價值等上面，中央廚房發(fā)展成商貿公司，開始對外輸出。未來也可能從人力的輸出、管理的輸出等方面深入。

　　“當然，無論企業(yè)橫向開展哪些方面的事業(yè)部，都要做相關聯(lián)性多元化發(fā)展。”

　　二是形式的開放。

　　最初的井格也像其他企業(yè)一樣，對加盟態(tài)度謹慎，一度保持直營狀態(tài)。但是在摸索的過程中發(fā)現，國外的巨頭都在做加盟連鎖，值得借鑒，井格的模式本身并沒有問題，只在于經營過程中是否能處理好問題。

　　同時，為了能將家鄉(xiāng)美食傳承出去，實現百年千店目標，光憑一己之力很難實現。

　　基于這些原因，2016年起井格開始了開放式的合作，擴張門店。

　　團隊自身開放性的心態(tài)決定了模式的選擇，也決定了擴張速度。

　　模式提供多種選擇：如果沒有多少錢，想創(chuàng)業(yè)就選擇加盟形式;沒有精力管可以選擇托管加盟模式;幾個人籌錢一起做眾籌也可行;對內采取激勵措施，員工也可以同企業(yè)一起做聯(lián)營店。而無論哪種方式，前提就是保證價值觀一致，保證體系健康發(fā)展。

　　提速后的井格，采取“ 連鎖往下走，品牌要樹在一線” 的戰(zhàn)略方式，以“洋蔥圈”路線布局，在京津冀，上海，重慶三塊重點區(qū)域輻射周邊，按區(qū)域的不同采取統(tǒng)一管理、管控。

　　“我堅信井格可以活的很好，因為前面十幾年該遇到的問題已經遇到差不多了，再難難不過那些事了。再有什么我們都可以慢慢解決掉。”井格創(chuàng)始人王貽達說。

　　三方面動因

　　推動連鎖品牌持續(xù)發(fā)展

　　連鎖品牌的發(fā)展路徑可能各有不同，但其規(guī)律卻大相徑庭?？梢苑Q之為連鎖，就要做到規(guī)?；?、平臺化、發(fā)展多元化。

　　井格的例子可以看出，從個人思維轉變成團隊思維，再到平臺思維，都是在門店數量的改變下逐漸形成的連鎖化發(fā)展，但真正又是什么在背后推動的門店數量呢?

　　首先就是市場的發(fā)展變化。

　　2013年以前餐飲還屬于賣方市場，那個時候的消費者是被餐廳教育出來的，選擇你的原因相對單純，就是因為好吃。但到了2013年以后，餐飲市場經歷了快速洗牌，不變化不發(fā)展，消費者也早已經變了心。

　　井格創(chuàng)始人王貽達預測，未來五年，餐飲業(yè)會出現兩極分化，底下是夫妻老婆店，運營成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意識的連鎖公司形成。當餐飲集團經過三五年成熟穩(wěn)定之后，再做副牌橫向發(fā)展，對小型單店的打擊會更大。因此企業(yè)需要野蠻生長，保持不失控即可。

　　其次，目標也是推動企業(yè)連鎖發(fā)展的先決條件。

　　發(fā)展的原因在于目標。企業(yè)制定完目標以后，為了實現目標，會思考通過什么樣的路徑可以到達彼岸。也正因為有了目標，才能幫助推動企業(yè)打破現有瓶頸。如果瓶頸突破不了，那原因只能是目標不夠。

　　要知道，只要有人去過的領域，就一定有它的路徑和模式。

　　最后團隊格局的改變至關重要。

　　很多企業(yè)都經歷過從單店到連鎖的過渡期，在過往經歷中，井格創(chuàng)始人和團隊同樣面臨著發(fā)展中的重要的抉擇。

　　比如這期間，井格團隊曾和加盟商同時看上一處選址，加盟商主動提出需求，希望讓給他來做。按照原先單店時的經營思維，掙錢的事情誰都想去做，但是如果作為現在連鎖的盟主思維，就要學會取舍。“好，你要做，那我?guī)湍阕觥?rdquo;井格團隊選擇了給加盟商做，并盡心扶持他們做。

　　事實上，從去年6月正式放加盟開始，第一批加盟的11個店有9個老板，都已經開始在籌備做井格的第二家門店了。

　　“如果你把不掙錢的給對方做，就做死了，人家不會來開第二家店，我也肯定又要變成自己忙了?，F在很多加盟品牌沒有弄明白，只有盡心扶持他們，讓他們做好了，你作為莊家才是可以持續(xù)發(fā)展的。”井格創(chuàng)始人王貽達說。

　　能不能改變格局，先問自己：到底想不想開店?想不想擴張?

　　如果想，就一定要打破格局的問題，用開放性思維擁抱多渠道發(fā)展。要知道，這件事唯有自己的思想主動做出改變，企業(yè)格局才會發(fā)生改變。